是时候实现数字化转型了

作者:Richard Banfield

全文共3853 字;阅读约12分钟

企业之所以苦苦挣扎,是因为他们正在用过去的范式来解决今天的问题。

刚刚参加完 Insight Venture Partners 主办的一个精彩会议,会上高层领导和董事会成员讨论了数字化转型的机遇和挑战。从各方面来说,把这些东西做好真的很难——即使是最聪明和最有经验的领导者。

对这些领导者和其他相关的人员来说,面临的挑战在于如何利用数字化转型来建立或保持产品领导力。改变总是困难的,加上网络安全、加密货币、人工智能/机器学习、物联网以及其他各种创业公司正在做的任何事情,这种改变就上升到了一个全新的复杂层面。

那么,如何建立一个产品领导组织呢?(提示: 数字化转型并不是要实现无纸化)

即使是哈佛教授Thomas H. Davenport和George Westerman,也似乎并不知道为什么数字化转型的努力经常失败。他们对频繁失败做出解释的尝试十分高尚,但最终显得有些无用,因为他们只描述了宏观经济因素,而不是产品层面的挑战和解决方案。

领导者没有从评论中获得任何见解。诸如“有许多因素,比如经济状况或者你的产品是否受欢迎,这些因素对一个公司的成功的影响远远大于它的数字能力”或者“这是多方面的和分散的,不仅仅涉及技术”这样的宣言并没有告诉我们如何做事情。

他们只是证实了显而易见的事实。

“ [转型] ......不是围绕着流程,而是以一种让我们有机会在不断变化的环境中保持敏捷的方式将人们组织起来。”

- Nate Walkingshaw,Pluralsight的CXO

迄今为止的见解

从2016年到2018年,我和《产品领导力》的合著者们一起,在好奇心的驱使下,采访了这样的数十家公司……

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我们的目标是了解产品领导力企业与其他企业有何不同。


采访过数百家公司后得出的核心洞察是:

你不能自下而上地创造产品领导力

自从该书出版以来,我有幸与几十位领导人讨论了是什么让他们成为市场的领导者。 这次我的注意力集中在那些在数字化转型的泥潭中航行的企业。

我最感兴趣的挑战是,那些成功的公司在产品层面做了什么让他们获得了优势?

以下是我通过产品设计公司Fresh Tilled Soil直接采访或合作的公司样本…… 

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我在研究中进行了大约40次采访,想和你们分享我迄今为止所学到的东西。

我们正在用错误的思维方式来解决一系列全新的问题。

或者,正如凯洛格的创新与创业教授Rob Wolcott在谈到企业如何应对不断变化的环境时喜欢说的那样,“你在把新事物塞进旧范式里”。

在数十次采访调研的支持下,我强烈认为,在进行数字化转型的公司正试图将公司层面的策略应用到产品层面的问题上。正如我在Radical Product的朋友针对这种情况所说的,“这是完全不同类型的问题,同样的框架不会同时适用于两者”。

让我们把这个问题分解,然后讨论具体的问题。

谁领导数字化转型? 

需要质疑的第一个范式:数字化转型是一个管理层面的倡议。虽然这在调整公司和资源分配方面是正确的,但它的实施却发生在产品层面。

一旦产品组织建立了自己的产品愿景和产品战略,管理层就需要通过公司级别的能力和资源来支持这一点。对企业而言,CEO需要以两种方式推动数字化转型:

  1. 通过在组织架构下创建各个产品愿景的一致性。

  2. 利用公司级别的资源支持产品愿景。

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企业与创业公司有很大的不同,但是在适应不断变化的环境方面,我们一直以相似的方式对待他们。在一家公司成立的头一两年里,由CEO掌握最初的产品愿景并主导日常的产品会话是非常正常的事情。

问题在于,在公司获得一些牵引力之后,这种情况仍在发生。几年后,CEO并不能足够接近细节,不能真正发挥作用,他们也不会明智地利用时间来做这项工作。

在CEO的支持下,公司需要将其转型努力集中在产品层面。最大的问题是,谁处于学习连续体的哪个位置?

学习连续体和这个有什么关系?

借鉴Noel Burch以及我的朋友Jared M. Spool的研究成果,大公司组织结构中的每个人、团队和产品组织都位于这个学习连续体的某个位置。

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需要明确的是,整个组织是不能在这个连续体上进行评估的,因为存在太多变量。但是,可以使用此方法对公司内部的产品级组织进行评估。仔细研究每个学习阶段,诚实评估你的产品组织所处的位置。

严肃来讲,诚实比乐观更好。

现在进一步观察一下,看看哪个阶段描述了你的产品组织现在所处的位置。要只专注于产品层面。

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现在,确定在你的产品组织中哪些行为是常见的。

要明白产品愿景与公司使命是不同的,这一点至关重要。如果你的企业有企业使命但没有产品层面的愿景,那么你就处于第一或第二阶段,这种情况很常见。大多数公司都依赖于公司使命来获得最高层次的一致性,这是个错误。 

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敏捷和Scrum-Theater

大多数开始“数字化转型”的公司仍处于第二阶段。他们知道什么是不起作用的,但是他们认为过程会使他们免于无知。这些公司名义上在使用敏捷或精益流程,但实际上并不起作用。 这有时被称为scrum-theater。

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如果你的软件团队是产品团队中唯一的敏捷部分,那么这就是scrum-theater。在这个阶段,你很少或根本没有市场反馈。Product backlogs优先考虑的是开发和工程,而不是用户价值。产品团队在验证市场价值之前就急于构建解决方案。

在第二阶段,没有产品愿景,没有跨职能团队,也无法衡量团队相对于客户体验所产生的价值。

每个人都是不同的,但是没关系

要想整个产品组织都拥有同样的技能和成熟度是不太可能的。产品团队和职能部门将分布在整个连续体中。除非你没有计划对人员和团队进行升级,否则拥有不同水平的各种技能并没有什么坏处。

产品领导者的工作就是不断地把他们的员工提升到更高的层次,如果员工不愿意学习,就将他移出组织。

那么你的团队位于哪里呢?

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通过确认每个人在连续体中的位置,你能够决定谁可以支持转型,以及谁需要接受训练,或者谁需要被移出组织。

所以产品组织中的每个人分别位于连续体中的什么位置呢?

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在任何组织中,无论大小,影响者都是推动变革的人。如果是你的最高薪人员正在主导意见,那么考虑对转型的影响。如果他们缺乏引导企业进行转型所需的流畅和素养,那么你不会走得很远。

对于每一个产品级别的领导者,请记住 CEO 可能不是“产品领导者CEO”,特别是在大公司。

产品愿景和战略必须把握在产品本身的负责人手中,而不是在组织结构中处于较高级别的人员手中。

自我实现型企业

作为个体,我们总是被告知,当你认识到自己的长处和短处,无论是真实的还是想象中的,自我实现就会发生。有自我意识的产品组织也是如此:认清组织的能力和需要改进的地方。

首先学习如何在你所处的阶段取得成功,然后学习如何进入下一个阶段。让这些转变成功意味着在前一阶段的基础上再接再厉。这并不意味着总是从第一阶段开始,而只是意味着你必须在已经开始的基础上进行构建。

不要假装你比实际中的自己好,这对任何人都没有帮助。承认你正在挣扎或者仅仅是还在学习,在你还没弄清楚自己的处境之前就强迫自己做出改变可能会带来创伤。

一切都从产品愿景开始

为什么你需要一个产品愿景?因为它使你的产品与用户的痛点或需求保持一致,同时可以成为决定团队中谁将留下,谁将离开的过滤器。

原理是这样的。一个产品愿景可以激发一些人的灵感,却让另一些人感到怀疑。如果说公司使命确定了一个公司应该存在的目的,那么产品愿景则表明了一种未来的状态。这是一个很好的过滤器,可以激励和激活支持者的最佳状态。

这也是一个让骑墙派决定他们的忠诚所在,并可能"让他们下车"的好方法。

进入第四阶段

尽管我的采访显示很少有公司处于第四阶段,但有几家公司已经做到了这一点,或者让人看到了希望。Pluralsight是一家已经将其产品级组织提升到第五阶段的公司。它们以令人兴奋的速度提供以用户为中心的价值。

他们是怎么做到的? 一旦你制定了产品愿景和战略,你就需要组织和衡量团队的精力。构建成功的团队是上述工作之后的一项长期工作。

这是通过创建自治的跨职能团队,并且经常是合作共处的团队来实现的。

如果你是团队领导,我请你再深入研究一下。Martin Eriksson为我们描述这些团队动态提供了更多的细节。

这些被称为产品体验团队(Product Experience Teams),这个术语是由Nate Walkingshaw和他在Pluralsight的团队开发的。

他们的结构使他们能够建立一个环境,在这个环境中,团队能够在向愿景迈进的过程中控制自己的行动。这也能够让公司保持相关性,确保产品适应市场。

简而言之,它们围绕着用户驱动的产品愿景,而不是特性。正如Walkingshaw所说:“我们需要有一天停止围绕特性调整团队和组织。用户拥有经验,有时候他们会在你的体验中使用特性。更重要的是,围绕这些体验开始调整团队,以充分了解用户在他们的旅程中在做什么。”

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 我将在另一篇文章中介绍各种产品团队结构,因为这是一个较长的主题。但是,我觉得有必要展示一个高水平的PXT是什么样的。这将提供未来的工作方向,即使仍然有一段距离。

为了取得成功,每个PXT都需要在技能、背景和经验方面具有高度的多样性。为什么多样性如此重要?因为它会产生积极的创造性张力,为讨论增加新的视角,并减少偏见。认知偏见是产品公司许多不良产品决策的根源。减少偏见不仅可以创造出更好的产品,还可以提高设计速度,从而大大提高整体速度。

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警告: 产品体验团队(PXT)只有在你有明确的产品愿景、产品策略、优先级和衡量结果的指标的情况下才有效。建立一个没有这些基础的团队是一场灾难。

建立心理安全区

PXT还必须建立心理安全区以进行艰难的对话。简而言之,团队成员需要能够提出不同意见而不必担心团队中其他人的反响。 

这种共享语言是价值观和语言的集合。理想情况下,只要与产品愿景和公司使命保持一致,团队可以自由开发这些共享的价值观共享价值。它们还需要在每天的会议、术语和流程中得到加强。

只求速度不求价值从来不会奏效

数字转型举措常常让人感觉他们正在紧急地追赶某个任意的截止日期。这通常意味着用户体验因追求第一个到达终点线而遭到了践踏。

此处没有终点线。数字化是不可能完全实现的。这是一种在不断发展的存在状态。

忽略用户可以完成更多的工作,但是用户现在已经被排除在外了,他们不再看到你的产品的价值。他们停止购买你的东西。你停止赚钱。它发生得比你想象的要快。

问问Facebook 这种情况多快会发生。

数字化转型往往忽略了用户的角色,或许更重要的是,忽略了他们的用户体验。这可能不是什么突破性的新闻,但有趣的是,即使在今天,转型工作的努力仍然以技术为先而不是用户体验。

正如Paul Boag之前所说,“在市场上产生影响的不是实现数字化,而是提供出色的用户体验。数字化只是给我们提供了把事情做得更好的新机会,比如提供更好的用户服务。这才是数字化转型的真正价值所在。”


感谢Geordie Kaytes的见解,并帮助进行编辑。

如果没有Nate Walkingshaw和Martin Eriksson的辛勤工作,这些文字就不会出现在这个页面上。谢谢!

非常感谢Radhika Dutt对产品领导力的看法以及她在Radical Product的工作,这仍然是新想法的灵感来源。




翻译:PMCAFF 创新设计团队

创新设计是外包大师联合全球最大的产品经理社区,共同推出的针对企业互联网产品的服务。从客户实际问题出发,以解决客户问题为最终目标,提供整套产品解决方案。


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2019年03月04日