作者：Jonny Schneider     翻译：PMCAFF 创新设计团队

图1. 产品开发的三种思维模式

敏捷（Agile）的想法是很棒的，但是它被纳入惯例和常规认证，盲目推出的方式也没有抓住重点。 

当人们在谈论精益（Lean）时，谈话往往以流程优化、浪费和质量结束，而忽略了精益思维能带给我们的更多的东西。

设计思维（Design Thinking）作为设计推广者的新魔术而备受瞩目。

这三种思维模式被不知情的人们误解，他们抓住了一个更好的诱人承诺，不经过认真思考就按照这些步骤去做。人们真的需要改变，但是他们在没有真正理解为什么的情况下，被规则或过程所束缚。

设计思维是我们探索和解决问题的方法；精益设计是检验我们的理念和学习如何获得正确结果的框架；敏捷开发是我们如何利用软件适应不断变化的条件。

设计思维是关于能力和认知的。斯坦福大学设计学院（Stanford Design School）教学主任Carissa Carter精辟地总结了使设计师变得优秀的一些能力，比如处理模糊性、同理心学习、综合和实验等等。设计师创造意义、构建问题和探索潜在解决方案的能力是最关键的。《设计心理学》的作者Donald Norman，描述了设计师对第一个想法的不满足。问问自己，上一次你的第一个想法成为你最好的想法是什么时候？当我们探索事物的时候，意义和新想法就会出现。设计思维就是我们如何探索这些问题和解决方案。每个人都在设计，无论是有意识的还是无意识的。如果你正在解决一个问题，正在设计一个解决方案，设计思维是一种帮助我们做得更好的思维模式。

精益设计最初是作为对制造业科学管理实践的回应出现的。组织通过过程、规则和程序寻求效率，而管理主要是关于控制。但在现代商业中，寻求控制常常是一种谬误。事情太复杂，太不可预测，太过于动态化以至于无法控制。精益为管理工作系统提供了一种不同的思维模式。从根本上讲，它探索不确定性，基于实验和学习做决定，并授权那些对工作最了解的人来决定如何最好地实现预期结果。精益是关于适应性的，而不是预测性。

敏捷与精益有关，差异主要是体现在这些思维模式应用于什么，以及如何应用。在高度不确定性的条件下，敏捷开发提供了构建动态的、能够适应变化的软件的方法。这不仅仅是关于转型，它还涉及随着时间的推移扩展和发展解决方案。如果我们接受今天的解决方案与明天的解决方案不同，那么我们就应该以一种不限制我们对之后变化做出响应的能力的方式来满足当前的需求。敏捷开发的核心是优雅地适应软件不断变化的需求。

图2. 比较和对比精益和敏捷

当我们把这三种思维模式结合在一起时，真正的益处就来了。过去我们常常会问“精益或（or）敏捷？”。正确的答案是"和（and）"，而不是"或（or）": 是设计思维、精益设计和（and）敏捷开发。这说起来容易，然而我们如何做到这一点，以及它在实践中应如何呈现呢？以下是从设计思维、精益设计和敏捷开发的应用中学到的一些经验教训。

“对愿景执着，但对细节灵活。” 

——Jeff Bezos

开发产品很像一个战斗任务。一群技能娴熟的人在高度不确定的条件下工作，一个指挥官设定明确的结果以及一些指导原则。只不过我们期待意外，我们经过了训练，以便能够随着情况的发展对新的信息做出反应并采取最好的行动

所有这些都需要训练和练习。

在军事行动中，这被称为有纪律的主动性，士兵们通过训练来练习战斗动作。在Mike Rother的“The Improvement Kata”一文中，这被称为刻意练习，用来指导我们如何练习科学思维。这就是产品团队如何保持目标一致，探索不确定性，并学习实现期望结果的方法。

专业建议: 尝试可视化整个端到端流程，从愿望和假设到验证和反馈，集中展示在一个大的产品墙上，以便整个团队可以一起发挥。

图3. 产品墙

“如果一个衡量标准真的很重要，那是因为它必须对决策和行为产生一些可以想象的影响。”——Douglas W. Hubbard 

• 你将如何衡量结果？ 

• 什么时候你才能知道你已经达成目标？ 

• 你的评估指标对做决定会有帮助吗？ 

我们都知道，虚荣的指标——比如页面总浏览量或新客户总数——是毫无意义的。但是知道什么是不需要衡量的并不能使衡量正确的事情变得更容易。即使出于正确的动机，我们也有很多方式出错。假设你正在经营一家网上商店，向各种各样的买家销售成千上万种独特的商品。让他们更容易找到他们想要的东西是你的目标之一。现在试着把这个目标分解成能够帮助你知道你是否在正确轨道上的度量指标。

图4. 好的与坏的基于目标的衡量标准

专业建议: 围绕你将来想做的决定构建你的指标，只衡量那些能够体现你的目标进展的。假设驱动（Hypothesis-Driven）的开发提供了一种以简单、可重复的格式构建结果、理念和指标的方法。它为找到正确的度量指标提供了框架，并且使得与其他人的沟通变得容易。

“不要寻求事实或答案——要寻求更好的问题。正是我们提出的问题，以及我们探索的意义，会产生对战略最有用的洞察。”

——Jason Fox博士

我们为什么要学习？为了做出更好的决定。许多解决方案之所以失败，是因为它们没有解决任何有意义的问题，而且我们倾向于爱上自己的想法，让我们的偏见占了上风。即使我们尽力通过测试和进行实验来降低决策风险，我们也不总是正确的。一个常见陷阱是将一个对问题有强亲和力的好的原型测试结果与客户对解决方案的需求混合起来。问题、解决方案、需求都是独立的关注点，它们需要不同的学习方法。

我们不需要成为科学家来学习正确的东西，有力的洞察也不只属于研究团队。如果我们仔细考虑我们的方法，它可以帮助我们做出更好的决定。我们可以从以下几点开始：

• 定义我们的理念和假设（这样它们就可以被测试）

• 确定需要了解的最重要的事情

• 设计能够提供学习的实验

专业建议: 问题假设模型是一个简单的开始方式。 这是一种帮助我们提问的方式：

• 问题是什么？

• 我们该如何解决这个问题？

• 我们做了什么假设？

• 我们将如何测试我们的假设？

图5. 问题假设模型，由Jonny Schneider和Barry O’Reilly创造

最重要的是，一起努力，一起实现目标。学习是一项团队活动，如果我们想到达要目标，合作是关键。没有唯一正确的方式，也没有哪一种单一的思维模式是足够的。但是总的来说，每种思维模式的要素结合起来可以帮助我们找到前进的道路。

图6. 三种思维模式是如何交叠的

团队应该挑战他们的思维方式并积极尝试新事物，拥抱有效的实践，从无效的实践中汲取经验，而不是将目光专注在某种流程的应用上面。这种正确的方法对于每个团队在他们特定的环境中而有所不同。成功取决于团队如何开发新的能力，如何在实践中学习，如何适应学到的东西。

最初发表于www.thoughtworks.com